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【管理漫谈】推进国际业务区域化持续经营的走出去战略思考——以施工企业为例
发表时间:2020/4/2   |  来源于:本站原创  |  作者:胡盛苗  |  点击数:235 

    摘要:当前,国内大型施工企业大都坚持推进“国际优先”的走出去发展战略,因此如何坚持国际业务区域化持续经营是项重大研究课题。本文尝试分析施工企业“走出去”后,如何从单一的项目管理到区域化持续经营成功突围转型,剖析在发展中遇到的问题和需注意的关键环节以及措施,希望能为施工企业的转型升级发展壮大提供借鉴指导。

    关键词:施工企业  国际业务 区域化 持续经营

    20世纪末,我国政府正式启动 “走出去”战略,2013年又提出了“一带一路”合作倡议,20多年来,中国企业实施“走出去”的战略取得了辉煌成就,中国施工企业“走出去”的步伐同样坚实而有力。但要在全球产业链中占据前端,中国施工企业就必须在国际业务区域化持续经营上加强自身建设,学会从“游击战”到“阵地战”的转变,实现从“游击队”到“野战军”的转变。

    一、国际业务区域化持续经营面临的问题

    国际业务区域属地化人才队伍建设有差距。尤其是具备较高水平国际商务谈判和熟知国际项目业务流程的复合型人员缺乏,对国际业务经营质量与规模的增长形成较大制约。人才发展的机制障碍对属地化国际人才吸引力不足、激励不够,人才成长的环境需进一步改善。

    区域市场开发持续性及经营能力较差,业务过于单一。在项目经营中。属地化长期战略合作分包、供货、设计和财税咨询等单位培育不够,导致成本缺乏竞争力。全球化采购方式、属地化资源整合和区域化高端人才聘用模式还需深入摸索。

    国内后方总部对国际业务的后台支撑不够,不能有效地支持和服务国际业务。国内长期积累的技术能力和先进经验,难以系统地复制成走出去后的国际竞争优势,如投标工作没有向项目所在国前移;国际标准不熟悉,属地化设计能力不足;过于依靠单一的项目部自身在海外单打独斗。

    二、国际业务区域化持续经营的关键环节

    (一)队伍建设

    创新人才孵化机制。对一些新型和转型领域,必须从国内、外(尤其是国外)加大对高端人才的吸收和引进,着力培养、留住适应国际业务所需要的懂技术、懂合同、懂管理和懂语言的复合型人才。给年轻人“压担子”,尝试“轮岗制”,把专业基础好、语言能力强和能吃苦耐劳的大学生放到一线多个重要岗位轮岗锻炼,快速成才。鼓励自有职工一专多能,推动技能优秀、大局观强的一线职工走向管理岗位。如我单位某职工,国内是铆工班班长,出国后通过锻炼,实际担负起生产经理的工作。

    人员属地化和外劳培养。尝试在当地聘用有安全认证、财税专业等特殊资质要求的特殊人员,由于他们对所在国的法律法规要比我们了解深刻得多,聘用他们既可与所在地有效对口衔接,也可向中方人员普及当地的法律法规知识,充分发挥他们的作用,使中方施工企业能快速适应当地的要求与习惯。尝试和当地劳务公司合作,大量使用外劳,既能规避用工风险,又能降低人工成本。对于一些技能好、工作态度好的外劳,可以建立长期用工机制,加强其技能培训。如我单位将巴基斯坦长期合作的电焊工引进到马来西亚,起到很好的示范作用。当然,对劳务聘用应该咨询当地法务机构,规避一些不必要的劳务纠纷。

    强化区域团队建设。区域内各个项目都有各自的项目特点,每个项目也都会遇到不同的问题和难点,为提升人员综合素质,区域内应坚持长期规划,融入当地社会,日常会议中尽量使用外语,攻克交流关;定期组织项目互动,如举办区域项目管理经验交流会,彼此就各自项目的特点和遇到问题,解决方法以及项目管理感触等相互交流。

    (二)、市场开发

    树立“本土作战”的滚动发展意识。围绕核心业主结合 “专业+区域”科学布局,长期扎根。深度融入当地市场,整合所在地核心业主、供应商、分包商、设计公司以及法律和财税咨询等单位建立长期伙伴关系,成为所在地行业内“规则制定”的领跑者或核心参与者。根据需求市场投标关口前移,在所在地多元化拓展业务、延伸产业,真正成为“区域经济发展的深度参与者”。

    国际工程一般都是EPC和BOT管理模式,而且主要以EPC管理模式为主,这对我们习惯国内单一的传统施工模式提出了更高的要求。在市场开发前期,尤其要高度重视设计工作。最好是选择在所在地有长期合作的设计单位,或国内长期在所在地有设计经验的单位,这样更有利于前期的市场中标和方案优化,以及后期的设计深化和进度衔接。

    (三)、项目管理

    国际经营管理人员一定要熟悉精通合同,越熟越好。如果对所在国法律法规认识不足,再加上外语水平和沟通能力有限,平时疏于对项目合同的管理,就会埋下隐患。所以对于重点的地方要做好笔记,善于捕捉索赔点和防止反索赔,并及时处理。养成随时形成书面文件的习惯,同时经常深入现场掌握第一手资料,善于和技术等业务人员有效沟通协作,防止不必要的技术商务工作脱节。

    区域应根据所在地市场情况,建立设备物资供应商库。平时对一些基本材料价格情况及时进行归纳、统计和造册,最终汇总总部形成全球采购供应链。对常用设备物资,哪些可以在当地采购,哪些必须从国内或其他国家进口,做到心中有数。对于国际工程中越来越多的EPC合同,应要求项目人员全程参与后方的永久设备采购,强调他们对最终的结果负责,避免信息不对称造成不必要的损失。

    区域也应该建立所在地劳务及分包商库,将所在区域最优质的分包商掌控在自己手中,避免了队伍进场“手忙脚乱”。例如我单位某大学海外分校工程的队伍选用,就是基于我单位在当地一个供水项目施工时,对区域所在地电气、供水分包商相当熟悉,这样才能针对该项目“短平快”的特点, “跑步进场”满足业主要求。

    (四)、财税筹划

    国际工程资金使用费和工程税费,一般可以占工程合同额的5%-15%。国际工程与国内工程相比,发生的资金使用费和工程税费大都高得多。从事国际工程项目管理,应自始至终做好资源配置计划和进场时间安排,减少材料库存和设备占用量,避免大量不合理设备和材料投入引发大量资金使用,造成大量的资金使用费。

    各国工程税收、设备和材料进口税收政策各不相同,项目税负也不尽相同,除了一般的工程销售税、设备和材料进口关税外,还常有预扣税、利润税、消费税、所得税、入市税、过市税、洪水税和教育附加税等,应加强所在国税法学习,利用好所在国税务专业人员,采取合理的节、避税措施,在守法基础上,力求纳税合理。

    要防止部分国家汇率大幅贬值,做好外汇风险转移,避免所在国外汇制度限制资金及利润汇出等财务风险。要及时催要工程价款,加强资金回笼。在保证项目施工正常的前提下,尽量少留当地货币或尽快使用,把当地货币兑换成美元等国际硬通货币。同时也要加强财务人员对汇率管理和国际财务管理的培训和学习,聘用当地的专业人员,及时准确捕捉财务风险的信号,采取措施防范风险。

    三、进一步推进国际业务区域化持续经营的措施

    要始终坚持“走出去”、“走进去”,更要“走上去”。国际市场要作为坚守的战略要地,无论有多艰辛,都不能打退堂鼓。要持续巩固传统市场,抓住“一带一路”沿线国家市场机遇,不断拓展海外项目经理团队的国际化视野和思维意识、进一步提高市场开拓能力。在合作模式上,尝试与优秀的其他工程承包企业组建战略联合,在彼此熟悉的市场进行合作。如可以与国际化程度较高的国内企业在海外联合经营,扩大市场份额,也可以和国外企业合作,引入其先进经验。

    要坚持管理创新,明确公司总部、海外区域部和项目部的关系及各级管理人员岗位职责。持续开展专项治理等活动,加强执行力建设,规范管理行为,尤其是工程分包和设备采购等工作。要加强制度建设和监控力度,督促安全投入和外籍雇员的培训工作,确保安全施工、文明施工,高质量施工。加大组织结构调整、优化人力资源结构,强化现场到总部的资源整合能力和快速响应能力,增强抗风险能力。

    要学习驾驭总承包管理模式下的生产经营工作。总承包管理模式经营效果不太理想的原因很多。究其根本还是在于习惯传统单纯的施工管理经验,只知道埋头搞施工,对设计、供货商、分包商的监督、管理没有强有力的措施,做不了成本控制的“减法”,导致处处被动。要对如何调动设计单位积极性,就优质高效地提供各类图纸、优化各项方案进行沟通;对供应商、分包商如何保质、保量、按期、有序地提供产品、组织施工要提前策划,确保措施有序、实施有效。

    要大胆的实行专业化结合属地化管理。纵观国际顶尖工程承包商的发展历程,国际业务区域化持续经营无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物,是实现国际化深入发展的重要表现,因此要摆脱自己有多少资源就干多少活的“小农”思维定势,以“借用、整合、共赢”的理念,充分调动、利用好当地资源,熟悉当地市场、融入到当地社会和所在行业。要提高员工综合素质以降低员工数量,学会“用本地人管理本地人”,为当地更优秀的人才提供更好的发展平台。

    结束语

    随着国家“一带一路”倡议的深入实施,国际施工行业迎来重大机遇与挑战,国内工程承包企业要积极响应国家政策导向,加大“走出去”力度,针对目标市场,根据自身业务特点,制订符合本企业的经营策略,并切实贯彻执行,就必定能够促进本企业在所在国别区域业务的持续、稳定、健康发展。


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